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    從人力資源管理的本質,看國企人力資源數字化轉型落地的方法和路徑
    來源: | 作者:小宏 | 發布時間: 2022-09-28 | 116 次瀏覽 | 分享到:
    近些年,關于國有企業人力資源數字化轉型的話題討論可謂炙手可熱,然而人力資源數字化轉型并不是單純的數字化技術的應用和延伸,如何通過數字化轉型實現人力資源管理機制的轉型、從而更好的賦能業務、支撐戰略,是人力資源管理和數字化的價值體現,是更值得管理界和廠商關注的重點問題,未來企業高層也將越來越重視這個問題。

    近些年,關于國有企業人力資源數字化轉型的話題討論可謂炙手可熱,然而人力資源數字化轉型并不是單純的數字化技術的應用和延伸,如何通過數字化轉型實現人力資源管理機制的轉型、從而更好的賦能業務、支撐戰略,是人力資源管理和數字化的價值體現,是更值得管理界和廠商關注的重點問題,未來企業高層也將越來越重視這個問題。

    宏景軟件國有企業人力資源數字化咨詢顧問、高級經濟師,宏景軟件浙江區總經理李雄先生對此有著清晰而獨到的認識。2022年7月28日,李雄先生做客宏景講堂,為全國國有企業HR同仁分享了《國有企業人力資源數字化轉型的方法和路徑》,李雄先生從以下幾個維度分享了他的思考:國有企業人力資源數字化轉型動能,頂層設計需要的目標、方法和路徑,如何通過績效工具打造上下同欲的組織文化,國企人力資源共享服務的建設思路,人力資源數字化轉型的成功模型,以及HR的角色定位與要求。

    本文根據李雄先生的直播課程內容整理

    國企人力資源數字化應具備哪些動能?

    推動國有企業進行人力資源數字化轉型,離不開對變革路徑、重點領域、關鍵目標以及推動力4個維度的考慮,變革路徑通常包含戰略目標設計、管理機制變革、業務流程重塑、關鍵業務設計、分期建設規劃、實施開發落地,然而,基于國有企業的實際情況以及轉型目標要求的不同,重點領域及關鍵目標的細分內涵也不盡相同,比如集團型企業或擁有多業態子(分)公司的企業,重點領域涉及管控方式的探討和優化,以及共享機制的設計;企業建設人力資源系統多年,數據仍然不準確、無法輔助領導決策,關鍵目標就會涉及制度、流程到工具的數據治理。



    就人力資源管理轉型的推動力而言,HR或者領導層的變革決心、數字化思維和領導力,成立專項領導小組和工作小組,建立常態化工作機制,構建專崗專職的數字化隊伍等往往非常重要,與此同時,長期的專項預算投入是根本保障,從長遠來看,中國企業當前人力資源數字化轉型的投入預算還遠遠不能匹配其未來產生的價值。

    國企人力資源數字化需要在管理層達成哪些共識?

    國有企業想要做人力資源數字化在明晰4個發力維度的基礎上,仍需達成8個共識:一是要壓實“一把手”責任,讓企業高層參與到建立工作機制、設計業務流程中來;二是要堅守借鑒、思考、論證、落地、迭代的過程,批判創新迭代;三是要落實組織保障,建立包含決策層、管理層、執行層的項目決策機制;四是要統籌協調內外部資源,優化骨干人員等關鍵資源配置;五是要以解決實際問題為導向,鍛煉干部能力;六是要狠抓數字化隊伍建設,重視人才培養,形成以企業為主導的數字化人才隊伍;七是要立足人力資源轉型發展全局,把握主要矛盾,避免過分追求面面俱到;八是要企業相關部門領導者、負責人躬身入局,和技術團隊合作共贏,持續推進人力資源數字化變革迭代。

    國企實施人力資源數字化要掌握的方法論

    頂層設計關注目標、方法和路徑

    關于國有企業人力資源數字化的頂層設計,通盤可以從目標、主線、場景、路徑四個層面切入考慮,在實現人力資源機制變革,通過若干數字化應用場景,為戰略和業務全面賦能的目標指引下,理清哪些機制要變革、哪些流程需整合、哪些制度待優化,圍繞著建設目標,從人力資本供應線、管理線、發展線、文化線延伸出智能人事、績效考核、共享服務、智慧決策等關鍵場景,再基于關鍵場景進一步細分人力資源業務,最后確定轉型路徑實現數字化落地。他指出,做人力資源數字化,數字化反而是最后一步,重點其實是改革。

    在進行頂層設計時,將人力資源放到更大的業務變量中考量,基于人的崗位、職責、績效目標等對業務進行解構和梳理,形成有關能力、績效、薪酬、人力資本等成熟業務模型,匹配到不同的業務場景中,打造人力資源全景數字平臺,將人力資源融入企業的數字生態,實現人、財、物一體化,綜合考慮和主數據、財務共享、資產管理、業務管理的系統數據要求。



    在數據標準化、流程標準化、業務標準化等關鍵領域人力資源數字化落地時,要用管理咨詢的方法來做業務設計,以業務診斷和咨詢引領技術。



    以薪酬為例,在提出問題階段,思考企業的管控模式是否支持全集團薪酬在線核算,考慮集團總體要求,下屬單位業態及成熟度、配合度,實施難點與重點,薪酬與各業務系統的協同關系等;在解決問題階段,明確企業薪酬業務閉環,梳理崗位序列、薪酬標準類別、成績科目等,分析企業薪酬調資規則、核算規則、核算數據來源等,明確企業總額管控要求、管控層級、平時監控要求等,建立薪資復核和審批機制,打通薪酬數據和財務數據之間的“最后一公里”,重做業務流程,進行業務流程優化;最后,通過保障措施進行落地,進行分期規劃、明確要采取的措施、匹配的投入?;谒慕涷?,薪資專員可能會成為薪酬數字化核算實施過程中的一個比較大的障礙,因為他們都已形成自己的工作習慣、固化思維和工作邊界。

    以員工的全生命周期為例,要擁有“全盤棋”概念,基于人力資源選、用、育、留場景,細分各級流程以及它們之間的協同關系,進行系統化梳理、規范,以流程驅動業務,推進數字化轉型。就招聘入職環節而言,需要對招聘數據協同、入職預約、入職審批、合同簽訂、報到業務協同、薪酬管理業務協同、員工信息完善等流程進行梳理,做出基于人力資源管理現狀的業務診斷及分析,對機制體制變革、流程重塑、流程打通等環節達成共識的前提下,進行藍圖規劃,進而通過數據治理、流程重塑等進行數字化落地。

    當然,推進人力資源數字化有效落地,國有企業的系統自主運營能力不可忽視,目前來看,可以從以下四個方面發力,有意識地提高自主運營能力:一是打造人力資源數字化隊伍,著力加強“腰部力量”建設,重點鍛造系統管理隊伍;二是提升人力資源數字化能力,完善相關培訓課程、晉升通道;三是建立HR系統技術開發專班,培養系統技術實施團隊,逐步主導平臺后續實施;四是建立聯合運營推廣團隊,與人力資源數字化專業機構合作,提高專員業務能力,快速把問題轉換為產品設計思路。

    此外,在戰略層面,要建立人力資源數字化轉型的中長期規劃,理清核心人事、人才管理、共享服務、數智驅動不同階段的目標定位;在戰術層面,針對短、中、長期規劃,對應業務進行詳細拆解,形成各業務的分階段建設目標,尤其是對于集團型企業來說,分階段規劃尤其重要,在推進的過程中,要同時考慮集團管控、實施范圍、各單位的成熟度以及管理的成熟度。

    重點領域1:如何通過績效工具打造上下同欲的績效文化

    從中國的國情來看,國有企業的組織績效普遍做得很扎實,例如年初簽目標責任書、年中做回顧、年底做干部述職;相對來說,國企在員工績效層面的實踐還有較大的提升空間。

    那么,如何打造上下同欲的績效文化?我們認為,上層需要戰略引領,底層要有文化承托,還需要由強大的組織能力貫通上下。通過績效工具將國有企業戰略目標層層落實到組織績效,在員工思維、員工動力、員工能力方面鍛造組織能力系統,從而將組織績效貫徹、落實到員工個人層面。在這個過程中,員工思維受企業使命、企業氛圍等影響,員工動力與薪酬分配、職業晉升通道、價值創造等掛鉤,員工能力與人才評價、人才發展等相關,最終在國有企業內部建立起價值創造的文化體系,建立起以奮斗者為本的績效文化。價值循環就是通過全力創造價值、正確評價價值、合理分配價值,來構建價值創造、評價與分配的良性循環體系。在績效管理的過程中,要思考解決如何進行價值創造,如何進行價值評價,如何進行價值分配,平衡好這三者的關系,績效體系才會發揮應有的價值。



    實際上,人事工作并不是孤立的,人力資源管理是“謀事用人”,績效管理是“借事修人”,通過人和事的匹配,最終達到人事相宜、人盡其才的目標?;趪衅髽I的戰略經營目標做好目標設計、目標分解,就是價值創造環節;基于組織目標構建涵蓋業績、能力、人員、非人員等標簽的核心崗位高績效畫像,建立組織能力與員工能力畫像,過程中會涉及價值評價,在績效評價過程中抽取關鍵的維度反哺到人才畫像中,可以快速評價干部到底能不能“干事”、能不能“成事”;績效結果應用即價值分配環節不僅僅體現在薪酬上,更應用于員工的選育用留各個環節,能力不足的人要制定發展計劃、進行績效輔導,不匹配的人員則需要及時淘汰。



    因此,績效管理是人事管理的主線、綱領,只有將績效管理和人事管理串聯起來,綜合考慮企業戰略、文化、組織能力,才能形成管理循環;通過KPI、OKR、360°評價等績效管理方法,將公司年度目標層層分解到部門與個人,達成從目標設定、目標分解、績效計劃、績效流程、評價標準、績效評分到結果應用的有效管理閉環,參照以上所述,關于績效程序的建立便是有跡可循的,可以在不同環節做好相應的績效工作和安排,實現自上而下的績效傳導和自下而上的績效承接。



    利用績效管理工具,可以更好的明確績效管理中參與的各類角色定位,比如高層管理者,便能夠隨時隨地掌握戰略落地情況,確保戰略目標得到有效執行,快速評估各級骨干的能力素質;部門的負責人能夠及時監督團隊的績效目標完成情況,適時提供指導,及時進行績效糾偏,有效規避風險,打造高績效團隊;而員工也可以把自己的目標和公司的目標關聯起來,明晰個人得年度、季度、月度目標,在績效執行中與各級績效管理者保持互動,明確個人工作方向,及時進行工作調整與優化。

    重點領域2:從共享服務機制看集團型國有企業人力資源組織機制如何轉型

    集團型國有企業人力資源組織機制如何轉型,才能把人力資源價值最大化?人力資源三支柱管理機制變革是其中一個重要的思路,其核心理念是服務戰略、服務業務,然而各企業在落地過程中都需要不同程度的優化,特別是COE和HRSSC的有效結合,要求我們思考如何把共性業務從分散的組織中剝離出來,集中到集團人力資源共享服務中心,實現扁平化組織管理。具體到人力資源共享服務中心的建設落地,需要經過戰略、規劃、轉型、鞏固的實施步驟,歷經后臺集中、職能重組、資源整合、商業運作的發展階段,最終達到服務集團戰略發展、服務人事效率提升、服務員工滿意度的效果。



    而納入人力資源共享服務中心的工作內容,往往具有交易量大、重復性高、易標準化和集中化、可自動化處理、要求高合規性等特征,諸如員工辦事大廳、員工關愛中心、業務處理中心、人才招募中心、運營管理中心等,因此,其建設的標準化內容通常包括流程的梳理、整合、優化和重組,集團數據分析所需項目,薪資福利,報表,自動化工具,人員分工和工作內容,供應商,服務內容和規范。比如薪資核算和薪資發放,通過物理集中,即某個層級的薪資體系優化,和集約共享,即某個業務類型的薪資體系優化,便能大幅提高HR的人服比,實現共享模式的轉變。

    基于多年的管理和咨詢實戰經驗,國有企業實施人力共享需要注意五個方面(下圖),通過人力資源組織機制的優化和數字化共享服務平臺的打造,提升人力資源效能,凸顯人力資源管理和數字化的價值。



    標桿企業人力資源數字化的成功模型

    根據以往在國有企業人力資源數字化轉型項目當中積累的經驗,我們提煉出了標桿企業人力數字化轉型的成功模型,包含了4個重要的維度:

    一是資源投入,尤其是組織保障很重要,在這些企業中,人力資源數字化往往被納入“一把手”工程,如果沒有一把手的參與,但凡涉及到多部門協同的,就很難推進,同時,提供充足的預算,組建專項工作小組。二是咨詢引領,以人力資源管理業務咨詢先行,提供從戰略機制、管理流程到系統落地的共建賦能。三是尋求專業團隊賦能,在人力資源數字化轉型過程中,保障系統落地全流程敏捷的設計和交付能力。四是完善的運營機制,具備持續迭代、應用推廣能力,有效規避后續風險。

    面臨數字化轉型大浪潮,結語留給了人力資源數字化的布道者、推動者、締造者——人力資源工作者。我們認為,人力資源工作者要跟上時代,跟上一號位的認知思維,認清人力資源數字化的本質和目的,懂得在關鍵點發力,推動機制變革、流程重塑、隊伍建設,才能解決時代拋出的新命題。

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