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    寧波軌道交通集團 | 人力資源數字化轉型助力軌道交通提質增效、快速發展
    來源: | 作者:小宏 | 發布時間: 2021-11-03 | 894 次瀏覽 | 分享到:
    隨著近幾年寧波市軌道交通的迅猛發展,寧波軌道交通集團的人力資源規模迅速擴大,人員規模的快速增長為企業人力資源管理工作帶來了巨大的挑戰。

    隨著近幾年寧波市軌道交通的迅猛發展,寧波軌道交通集團的人力資源規模迅速擴大,人員規模的快速增長為企業人力資源管理工作帶來了巨大的挑戰。如何確保人力資源核心業務高效運營,輔助業務發展和戰略決策,為企業全員提供高效便捷的服務,是寧波軌道交通集團管理者越來越關注的課題。在此背景下,寧波軌道交通于2019年引入了專業人力資源數字化咨詢,為集團人力資源管理數字化開展了頂層設計和咨詢,基于PAAS架構構建了人力資源共享服務中心平臺,實現人力資源管理核心業務100%在線,有效釋放了全集團的人力資源管理效能,提升了全體員工對人力資源的感知度和滿意度,并通過專業的數據建模和數據分析大屏,使集團領導實時掌握全集團人力資源的運行情況。

    本文首先總結了寧波軌道交通集團在人力資源數字化方面的實踐歷程,對寧波軌道人力資源數字化轉型的頂層設計、實踐成果和管理意義進行了提煉,希望本文能夠給國企和軌道行業的人力資源數數字化轉型提供借鑒意義。

    1 寧波軌道交通集團

    人力資源數字化的實踐歷程

    1.1. 基礎信息化階段

    2013年寧波軌道交通集團就上線了基礎人事管理系統,實現了人事業務的部門級應用,特別是薪資的在線核算。但由于受項目定位和技術限制,當時并沒有將人力資源系統上升到全員級平臺層面,因此,數據的更新維護更多的是由HR手工進行操作,久而久之,數據不能及時維護、更新等問題比較突出。隨著軌道線路的鋪開,短短4-5年時間,人員規模從建設初期的400人躍升到了5000多人,規模的急劇擴大導致人力資源政策也緊跟著做了與時俱進的變革,基礎信息管理的定位越來越跟不上全面管理的需要。

    1.2. 業務咨詢和設計階段

    2019年6月,集團啟動了新一輪的人力資源信息化建設,本輪建設引入了人力資源數字化咨詢,由專業第三方咨詢團隊駐場提供業務咨詢和規劃服務。經過3個月的咨詢工作,在業務診斷、人力資源數字化頂層設計、數據標準化和數據治理、業務流程標準化、關鍵業務設計、系統總體架構和設計方面,提出了針對性強、可落地執行的方案,出具了相應的成果物并通過了專家評審。

    1.3. 平臺升級和管理賦能階段

    2019年11月,根據前期的咨詢成果,集團對原有的人事系統進行了升級,在核心人力的基礎上規劃了人力資源共享服務中心,引入了PAAS架構的開發平臺,將早期部門級應用提升到了全員級應用,重新規劃數據標準和業務流程標準化,實現了核心人事、薪酬社保、人事異動、核心流程、人事報表的快速上線,同時定制開發了PC端和移動端兩個辦事服務門戶。系統上線后,打通了數據流、業務流,實現了核心業務的在線化,有效賦能了各單位的人力資源管理。

    1.4. 全員共享服務階段

    2021年7月,隨著咨詢成果的逐步落地,集團上線了11大類總共237個流程,并且將早期在OA上相對孤立的流程全部遷移到人力資源共享服務中心平臺,實現流程待辦的門戶推送,這些人力資源業務流程分別從業務預警確認、待辦觸發條件、流程表單、數據更新、業務系統等幾個方面進行業務閉環設計,因此,流程的智能化程度得到了大幅的提升。隨著流程的全面遷移上線和移動化,短短幾個月時間,使用的流程節點數量達到十幾萬個,高峰期同時在線員工人數達到3000多人,員工的感知度和滿意度迅速提升。

    1.5. 應用云端化、場景化階段

    隨著人力資源共享服務中心數字化平臺的建設和員工滿意度的提升,業務部門的數字化意識和獲得感也隨之提升,人力資源管理的精細化程度逐步提升,人力資源的數字化正由傳統的模塊化向業務場景進階,實現手段也跳出了傳統人事系統的范疇,借助和引入了微服務、云服務的技術手段。例如,針對干部的出國出境,開發了從出國備案、審批、證照借還、業務提醒,形成了針對出國境業務場景的解決方案;通過引入宏景云平臺的最佳實踐,快速對集團公司總部中層管理人員進行360的考核評估,為被評估者生成了評估報告,大大提升了該業務場景的工作效率,取得了令人滿意的結果。

    1.6. 數據建模和輔助決策階段

    隨著人力資源數字化咨詢方案的全面落地和人力資源應用、數據治理的同步推進,集團的人力資源數據質量得到了大幅的提升。人力資源數字化的工作重心逐漸從關注工作效率轉移到數據建模和決策支撐。在建設期內,人力資源大數據分析平臺(領導看板)經過多次迭代,從1.0階段逐步迭代到2.0階段,從人才總量、人才分布、人才結構到薪酬分析、干部分析和關鍵人才分析。集團領導通過門戶和移動端,能第一時間掌握集團人力資源運行狀況,從數據分析診斷管理問題,提升了決策的效率和效度。后期,人力資源數據分析要從人力資源內部數據分析逐步轉向業務量、業績量、人均效能的綜合分析。

    2 集團人力資源數字化

    頂層設計與規劃

    在現有的信息化管理系統基礎上,引入更先進的數字化技術手段,通過規范人力資源的數據標準,構建集團統一的人力資源大數據平臺;通過對薪酬保險、考勤管理、組織人事等基礎業務進一步在線化和規范化,提升人力資源日常管理效率;搭建分子公司個性化的子集指標和員工自助應用,保證信息的高效傳遞和利用,提高分子公司人力資源管理效率;通過數據挖掘和定制人力資本數字模型,實現人力資源大數據分析,為領導決策提供支撐;建立軌道集團人力資源共享服務中心,整合人力資源服務和業務流程,為職能部門、分子公司、全體軌道人提供高效便捷的人力資源服務。如下圖所示:

    3 人力資源數字化轉型

    實踐成果和管理提升

    通過業務咨詢與合作開發的模式,本次寧波軌道人力資源數字化項目引入了業務咨詢環節,為項目做好頂層設計與規劃,重點對數據標準、信息體系、數據治理、流程標準化、員工服務、決策分析等業務進行了詳細設計,取得了良好的實踐成效,體現了“數據”、“智能”、“效率”、“服務”、“決策”等5大創新要素,實現從集團領導、業務部門、分子公司、全體員工的全員級應用和跨部門的人力資源業務協同,完成了數據治理和互聯互通的工作目標,極大地提升了工作效率和員工滿意度,其管理意義可以概括為5個“提升”:數據治理能力和治理效果

    人力資源數據的完整度和準確率從建設初期的70%不到提升到了現在的95%以上,所有數據均通過流程驅動自動更新,同時建立了數據巡查機制,將數據治理情況納入二級單位組織績效考核,從技術手段和管理制度兩方面建立長效的數據治理體系。流程智能化程度和協同水平

    經過流程標準化咨詢和BPM引擎的引入,開發了員工入轉調離全生命周期的業務流程,使不同的人力資源業務模塊通過業務流程實現協同作業,結合人力資源業務規則,實現了流程的智能化、自動化。人力資源管理的工作效率

    集團一體化招聘、核心人事、考勤管理、薪資管理、報表、績效考核和業務流程的在線化,極大提升了人事工作的效率,在這些環節,人力資源事務性工作的精力得到了釋放。為全員提供服務的能力

    人力資源共享服務模式把人事系統從部門級的應用提升到了全集團、全員應用的服務平臺,人力資源的各類服務得到了極大的釋放,員工的幸福感、獲得感得到了提升;平臺高峰期3000余員工同時在線更是說明了員工的參與度之高。輔助領導決策的數據分析能力

    項目小組采用第三方BI平臺、以決策視野對人力資源平臺的數據進行了抽象和建模,開發了人才總量、人才結構、薪酬總額、中層干部、關鍵人才的數據分析大屏,有效提升了集團領導的感知度和滿意度。


    3.1. 建立了寧波軌道交通特色的數據治理模式,人力資源數據的準確性、及時性、完整性得到了大幅的提升

    眾所周知,組織、崗位和員工信息是企業核心業務系統中員工信息的核心來源,如何讓業務部門提升數據質量、保持完整準確、實時更新,是業界比較令人頭疼的問題。本次寧波軌道交通人力資源數字化建設的特色成果之一,是通過技術和管理兩個手段,建立了具有寧波軌道交通特色的人力資源數據治理模式。項目上線后,人力資源數據的完整性和準確性達到了95%以上,為人力資源大數據分析平臺和其他核心業務系統提供了準確及時的人力資源數據。通過數據標準化和業務流程標準化咨詢,建立了一套符合人力資源業務流程標準化要求的數據標準和信息體系,以流程驅動業務辦理和數據的自動更新,實現不同人事場景下的數據協同更新機制;在此基礎上,建立人力資源數據治理的管理、考核與組織保障機制,以管理手段保障數據治理的成效,督促二級單位及時辦理人力資源相關業務,確保數據及時、準確更新。

    3.2. 通過實施流程標準化設計,人力資源業務流程更加智能化、協同化和人性化,全面提升人力資源管理效能

    通過流程標準化咨詢,規范和統一了軌道集團各單位的流程業務,實現了從“業務預警”到“流程觸發”、“表單設計”、“數據更新”、“業務協同”的業務流程閉環設計,提高了各單位的管理效率和用戶的使用體驗;同時,打通了OA、門戶、移動端、業財一體化、財務等核心業務系統,實現了數據互通、業務協同,打破了各部門之間的信息壁壘。用戶不需要手工填寫HR系統中已有的信息,實現自動觸發和自動化流程,提高了流程效率,流程結束后,可自動觸發其他相關的業務。設計思路如下圖所示:

    本期業務流程涵蓋了員工全生命周期的人力資源業務,共11個大類、237個流程、跨12個業務模塊。以新員工入職為例,上線前,集團由各相關的業務人員各自維護相關業務,例如入職登記、合同信息錄入、工資調整,之間缺乏關聯關系,OA和人事系統相對獨立(單點登錄);實施流程標準化設計后,通過人力資源共享服務中心,實現了從人才招聘到入職審批、到新員工入職報到待辦事項的自動觸發和各部門協同辦公、最終實現合同專員的合同簽訂和薪資專員的入職起薪的業務協同。

    據統計,截止2021年8月31日17點,人力資源共享服務中心有效流程實例約2.9萬個,流程節點約14.8萬,90%以上的流程實現了自動化流轉。

    3.3. 通過核心人事系統建設,進一步夯實人力資源管理的基礎工作,實現從組織管控到專業賦能的提升

    人事、考勤、薪酬和報表,是人力資源部最為基礎的幾項工作,這些工作耗費了人事管理人員大量的工作精力。通過業務咨詢+實施開發的模式,實現了人事、考勤、薪酬核算的標準化和在線化,利用核心人事的自定義報表功能,為集團和分子公司人事條線制作了不同場景的人事復雜報表、登記表、名冊,極大地降低了人事部門的重復性勞動。原先通過層層上報的方式匯總數據,現在通過自定義報表,自動產生集團所需要的各類人事報表,降低了分子公司的事務性工作比重,利用數字化技術,更多地為分子公司的人事工作者進行賦能。截止目前,共完成人事業務預警60余個,各類統計分析120余項,普通員工花名冊246張,定制花名冊162張,定制各類人員登記表30余張。如下圖所示:


    3.4. 打造人力資源共享服務中心平臺,用數字化技術賦能寧波軌道人力資源管理變革,實現管理的轉型升級

    本次寧波軌道交通人力資源數字化建設的亮點,是通過建立人力資源共享服務中心(SSC)平臺,打破傳統的部門級人事管理系統的理念和業務邊界,將核心人事、HR業務流程、數據分析平臺(HRBI)、集團一體化招聘平臺、績效考核等多個人力資源應用打通,彌補了核心人事在全員應用層面的不足,實現了多場景、跨系統的人力資源業務流程,充分釋放了管理和服務的效能。通過BPM流程驅動數據更新、打通業務閉環,不僅提高了工作效率和員工滿意度,實現人力資源從管理向服務的轉變,更是為一線業務部門、分子公司的人力資源管理進行了有效的賦能,為集團今后的人力資源體制機制變革提供了堅持的技術支撐。

    人力資源共享服務中心平臺的引入,充分激活了原先相對封閉的人事業務流,極大的提升了員工的參與度和幸福感。據統計,光PC端人力資源共享門戶平均每天登錄次數達到330人次,高峰期手機移動端同時在線人數更是達到了3000余人,這些數據充分說明了共享服務的高粘性,也側面反應了員工端需求的有效釋放。


    3.5. 決策支持平臺,人力資源數據分析提升領導對人力資源的決策感知

    隨著應用的深入推廣和數據治理工作的有效推進,項目咨詢團隊利用第三方BI平臺建立人力資源數據分析模型,并開發上線了領導數據分析看板(如下圖所示),分別從人才總量、人才結構、人才流動、薪酬結構、薪酬水平、干部隊伍等幾個主題進行數據建模設計和大屏制作。通過搭建人力資源數據分析平臺,使得集團高層對人才分布、人才流向、人力成本有了一個全方位的掌控,同時對集團關鍵人才和中層干部進行數據分析和穿透,使集團領導掌握關鍵人才的畫像。經過數據治理,提升了集團領導對人力資源的感知度和穿透力,高質量的數據更好的輔助領導選人用人和戰略決策。

    4 結語

    本次寧波軌道交通人力資源數字化平臺的規劃和建設,是寧波軌道交通從集團戰略發展要求出發做出的有益探索,在集團領導、業務部門和第三方專業咨詢團隊的大力支持下,項目取得了積極的效果。未來,隨著國家人口政策和軌道行業的發展,集團對人才和人才管理工作會越來越重視,人力資源數字化轉型將持續不斷的深入,并持續引入更多更好的新技術、新理念,以支撐集團內涵式發展和高質量、創新性發展。

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